李斌"割肉"求生：蔚来豪赌四季度，再亏就要"卖身"？

蔚来汽车的盈利目标：2024年第四季度

李斌的讲话与融资行动

蔚来汽车创始人李斌正面临着一个关键的转折点。在公司内部，他发表了一次措辞严厉的讲话，强调要为每个“基本经营单元”设定明确的ROI指标和绩效奖惩制度，旨在提升组织效率并实现经营目标。与此同时，在外部，李斌持续寻求资本支持。3月17日，蔚来与宁德时代达成换电战略合作协议，宁德时代宣布向蔚来能源投资不超过25亿元。

盈利目标的迫切性与降本增效

李斌一直以其卓越的融资能力著称，使蔚来总是在融资的路上。然而，对于盈利目标，他从未像现在这样迫切，同时也坚持长期主义的发展战略。 实际上，从去年开始，蔚来已经悄然发生改变，降本增效的趋势日益明显。围绕这些变化与争议，3月23日下午，蔚来召开了一次小范围的沟通会，李斌在会上与媒体进行了面对面的交流。这次沟通会的核心议题只有一个：蔚来要在今年第四季度实现盈利。 李斌明确表示：“如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是蔚来今年四季度要盈利”。

反思与调整：蔚来如何看待过去的“学费”

李斌反思过往失误：产品、国际化与换电站建设

“基本经营单元的核心意思是提高全员经营意识，该省省，该花花。只说省，不说花，也不行。我们交了好多学费，有的学费是由于自己能力不够，有的是客观规律，就是要交学费，有的是管理意识不到位。” 据统计，在这次沟通会上，李斌至少提到了19次“交学费”。他认为，过去几年在产品、国际化、换电站建设等方面都不可避免地交了学费。 例如，在产品方面，ES8作为第二代产品，“看不见的地方花钱太多，看得见的地方太含蓄了”。 又比如，早期建设换电网络时，只考虑了单个换电站的ROI，而忽略了换电网络对整体销售的拉动作用，这成为了一个“先有鸡还是先有蛋”的难题。 蔚来在欧洲市场也交过学费。最初在挪威市场销售情况良好，但在没有建立完善销售服务网络的情况下，便将挪威模式照搬到欧洲其他五国，导致“它的销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵”。

推行“基本经营单元”制度：提升全员经营意识

为了解决这些问题，今年初蔚来推行了“基本经营单元”制度。 这种制度的好处在于使投入和收入形成闭环。例如，过去销售顾问只根据销售额拿提成，现在销售不仅能拿到奖金，还会将成本计算在内，“销售自己就是一张经营报表”。 再比如，萤火虫要举办上市发布会。“照以前的做法，也是前两天的生动例子，租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万。现在换玩法了，上海中心的牛屋来拉活，说只要10万，租1天”。 李斌强调，现在公司要算清楚每一笔账，“一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要搞清楚，把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。”

打破“老好人”形象：蔚来的组织管理变革

秦力洪回应“好人论”：蔚来并非一味迁就

实际上，解决核心经营问题，掌舵者是关键。在小鹏汽车经历调整后，外界也在猜测谁将成为蔚来的“王凤英”。在汽车圈内，李斌常被冠以“好人”之称，因为他会举办用户沟通会，耐心倾听用户的需求并尽可能满足。

图｜蔚来联合创始人、总裁秦力洪

在这次沟通会上，对于外界赋予李斌的“好人”标签，蔚来联合创始人、总裁秦力洪表示有话要说，核心原因在于从组织层面来看，蔚来并非一直是“老好人”。

澄清“洗手液事件”：反击不实传言

“我们历史上10年时间，让主动走人的VP，比任何一个公司都多”，李斌说，走了有20个人以上，“其中大部分是公司让他们走的，因为各种原因。大部分原因是不适合或不适合这个阶段，因为有的在草创阶段和精细化管理阶段都人的要求不一样”。 但李斌也强调，“我们从来不去说把谁谁谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。”

在提及近期外界对蔚来的诸多误解中，秦力洪还特别回应了洗手液事件，“这是个小点，折射出很多问题”。

有人在提及蔚来亏损时举例，蔚来牛屋使用的洗手液，每瓶价格超过了300元。秦力洪称，过去蔚来的确使用了豪华品牌的洗手液，肯定也有公司集采价，后续牛屋全部更改了Nio Life的洗手液，标价已降至70元，实际采购价更低。秦力洪举这个例子，是想回应过去的一些谣言：“基于这些不实的点拼凑起来的印象和观点，可能会符合某些人的目的，但它绝对不是我们的现状，也不是我们的实际状况。”

盈利之战：保销量与降成本双管齐下

实现盈利的关键时刻：销量、技术与换电网络

正如李斌在沟通会一开始所说，这次会议最核心的议题是盈利。 李斌认为，蔚来目前正处于关键时刻，三大品牌、九款新车已经全部到位。他表示，随着四季度销售网络、换电站的建设基本完成阶段性布局，如果蔚来依旧不能盈利，将对蔚来的长远发展与商业模式产生考验，“所以我们必须实现四季度盈利，我们也能做到四季度盈利。”

李斌的信心来自于历史积累。2021年，蔚来的年销量虽然只有9万台车，但毛利率控制在20%以上，当时单季度亏损最少压缩到了5亿左右。 但在那之后，蔚来进入了新的投入期，研发费用大大增加，如底层的芯片、操作系统等，新车型的开发也动辄数十亿的投入，拖累了蔚来的财务表现。

根据对比，友商的研发周期可以压缩至2年，而ET9开发了4年，这些情况都让蔚来的财务情况承压。 不过在李斌看来，过去几年蔚来的投入期已进入尾声，“我们的钱在过去都花完（投入）了，接下来就进入到了收获期”。 李斌表示，新的一年蔚来已经规划了销量提升的引擎。 首先是产品，今年蔚来将交付9款新车； 其次，今年是技术大年，技术开始进入变现期。李斌提到，蔚来的芯片算力非常强大，“在相当长的时间之内，都是智能驾驶芯片里能力最强的”。蔚来的智驾将会释放新的价值，也会反哺到销量上； 第三，销量引擎还来自于换电站和充换电网络，今年同样是蔚来换电站建设大年。“蔚来和宁德时代的合作的意义是什么？它的意义意味着换电成为了一个主流的补能模式。”

向立讯精密取经：成本控制与透明供应链

而在毛利和成本控制方面，蔚来将继续大刀阔斧的改革。此前李斌专门和立讯精密取经，学习如何管好钱和经营。 “我们去年就启动了内部一个项目叫Cost Mining（成本挖矿），借鉴和学习了立讯。我去年跟立讯的创始人交流，我向他取经，要做成本控制。他非常热心，成本挖矿省下来就是赚的，我觉得意思特别好。我就派供应链团队、财务团队去那学习这套机制，我们在内部开始搞了这个机制。Cost Mining很复杂，它是个系统，有很多工具和流程”。 而提及供应链，李斌也特别认真地表示，蔚来目前对车上的零件和部件进行分层解耦，“我们以研发为源头，把供应链拉通。这样的好处是大家都能挣钱，如果简单的比价，可能最后大家都挣不到钱，因为量不够。 蔚来还向立讯学了透明供应链。“现在已经用几十家供应商，接到我们的透明供应链体系。我们要了解它所有的成本细节，所有跟我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯学的，立讯是向苹果学的。”

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